自動駕駛的出現讓汽車成為了多用途空間，也讓車企從主機廠轉變為服務商，輕資產模式日益受到車企關注。

　　自動駕駛將成為人類社會自發明汽車以來的一大顛覆性創新。鑒于其對于汽車工業、社會倫理潛在的巨大影響，關于自動駕駛的討論已不僅僅停留在投資界、產業界的案頭研究層面，更成為社會各界的談資所在。

　　關于自動駕駛發展進程的預測，業內普遍認同的觀點是：自動駕駛汽車將在2025年前后開始一輪爆發式增長。到2035年，人類社會路上行駛的車輛將有50％實現自動駕駛，屆時自動駕駛整車及相關設備、應用的收入規模總計將超過5000億美元，與之相伴的隱形社會收益相當于節約10％的社會總出行成本。

　　在如此宏大的產業發展前景之下，自動駕駛的發展、普及對整個汽車行業價值鏈的重塑究竟將產生何種影響，正是本文所要探討的話題所在。

　　產品定位：從簡單的交通工具轉變為移動多用途空間

　　無人駕駛將首先轉變的是汽車產品自身的定位。人類社會發明汽車的初衷是實現人或物的位移，從誕生至今，汽車始終只是樸素的交通工具，用于拉人載貨，而居于其上的人員也被按照職能分為乘客和駕駛員。在自動駕駛技術成為主流的時代，系統基本可以完成所有駕駛操作，駕駛員將從觀察、監測和調整汽車行駛狀態的繁瑣工作中解脫出來，辦公、生活、娛樂成為了用戶在汽車移動中的新活動選擇。

　　盡管汽車定位將發生顛覆性的轉變，生活在今天的我們仍難以建立很直觀的感知。人類社會究竟將以何種速度、沿何種路徑實現自動駕駛？要回答這一問題可以引入SAE汽車工程師學會對自動駕駛分級的定義：

　　L1：輔助駕駛：系統依據駕駛環境對方向盤和加減速中的一項操作提供駕駛支援，其他駕駛動作依舊由駕駛員執行操作。

　　L2：部分自動駕駛：系統根據駕駛環境對方向盤和加減速中的多項操作提供駕駛支援，其他駕駛動作由駕駛員操作。當前市場上以智能駕駛為宣傳賣點的車型，大多數處于部分自動駕駛階段，例如特斯拉Model S等。

　　L3：特定條件下的自動駕駛：自動駕駛系統完成所有駕駛操作，駕駛員根據系統請求提供適當的應答。

　　L4：高度自動駕駛：自動駕駛系統完成所有駕駛操作，駕駛員收到系統請求后不一定需要提供應答，但該系統的使用受到道路和環境條件的限制。目前在測試中的自動駕駛原型車，其發展目標都是這一級別。

　　L5：完全自動駕駛：自動駕駛系統完成所有駕駛操作，駕駛員在特殊情況下才需要接管。系統不受道路和環境條件的限制。例如谷歌取消了方向盤的原型車，其發展目標就是這一級別。

　　針對業內企業技術發展路徑的差異性，我們將之歸納為兩大流派：一派是相對保守的“漸進迭代式”，主要代表是各主機廠。這些企業傾向于在當前車型上逐步增加一些輔助駕駛功能，利用一系列感應設備，完成自動泊車、自適應巡航等操作。每一輪的技術迭代都將以新產品的上市為里程碑。另一派則是相對激進的“一步到位式”，主要代表是谷歌、百度等互聯網企業。它們從一開始便把目標定為打造完全意義上的“自動駕駛汽車”。通過人工智能、高精度地圖等技術工具，實現可市場化的自動駕駛、乃至無人駕駛技術。類比手機行業，谷歌和百度的發展模式更傾向于做汽車行業的“安卓”系統，不進入造車環節，而是打造開放式的自動駕駛服務平臺。

　　谷歌在去年底從無人駕駛汽車項目中分拆成立了一個獨立的業務主體Waymo。從這家企業當前與菲亞特克萊斯勒的合作看，有可能會將MPV車型 Pacifica 改造為無人駕駛出租車，推出互聯網共享約車業務。與此同時，Waymo也在研發自動駕駛卡車。

　　百度今年上半年對外發布了一項名為Apollo的新計劃，并在之后召開的AI開發者大會上發布了開放細節以及平臺的整體戰略和開放路線圖。最吸引眼球的是，百度讓每一個開發者都有了“從0到1”的能力。百度的硬件平臺提供了從CPU（快速處理器）、GPU（圖形處理器）、FPGA（現場可編程門陣列）、GPS（全球定位系統）、IMU（慣性測量單位）、攝像頭到激光雷達的一系列模塊。除了硬件，Apollo還提供高精度地圖、仿真引擎、安全、智能化車內體驗DuerOS等一系列平臺式服務。

　　我們認為無論企業選擇以何種路徑發展自動駕駛業務，最終都將殊途同歸，成為一套成熟而龐大的業務體系中的一部分，進而顛覆整個汽車行業的發展。駕駛員、乘客的界限將會消失，人行道、交通信號、街道停車場等基礎設施也可能失去設置的意義。在L4及以上級別自動駕駛技術的推動下，汽車將搖身一變，成為人們在家、辦公室外的重要“第三空間”，即“移動的辦公室、娛樂室和臥室”。汽車將出現更多針對使用場景的定制化應用，滿足上下班通勤、商務交往、親子接送、短途郊游等各種空間需求。

　　從用途的角度看，汽車將可以帶來愉悅，開啟私密會友、娛樂影音的移動化進程；汽車將可以促進健康，建立舒適的乘坐體驗，并幫助用戶策劃在車內的健康運動方案；汽車還將可以成為聯通媒介，實現信息的即時同享，幫助用戶遠程遙控生活，在移動中完成購物或收貨體驗等。

　　企業需要提前思考：希望針對哪類消費群體的何種場景需求定制化地開發什么樣的產品？

　　回首人類近現代發展的軌跡，任何一項改變社會習慣和文明進程的發明，都會在其生命周期中經歷一個分水嶺，嶺前嶺后的對比則是產品角色定位翻天覆地的變化。自動駕駛無疑就是汽車行業的這一分水嶺。從社會影響力來看，可以與之類比的行業分水嶺有“共享單車”和“智能手機”。兩者對行業業態的沖擊無疑也為車企帶來了巨大啟示。

　　共享單車是基于互聯網和智能技術的出行解決方案。共享單車使得行業競爭的重點轉向了“共享出行”的運營模式，而自行車本身則退居為標準化產品。對傳統自行車生產企業來講，原有的銷售模式面臨嚴峻挑戰，驅使自行車制造企業由B2C向B2B的銷售模式轉型。例如永久牌自行車的母公司中路股份（600818.SH），目前正在大力發展自行車租賃公司的業務，并于2016年底通過650萬元戰略投資，入股優拜單車所在的上海軺輅信息技術有限公司。對汽車行業而言，自動駕駛技術下，汽車將成為標準化的工具，是各類移動服務和個性化功能的載體。自動駕駛技術將降低“共享汽車”業務模式的成本（對駕駛員的專業性需求降低，甚至不需要駕駛員），并提升了其使用的便捷性（人工智能算法）。對主機廠而言，未來開拓“共享出行”業務模式，或者加強針對共享出行服務公司B2B類的渠道布局，將成為行業趨勢下的必然選擇。

　　智能手機是結合內容和服務的綜合個人移動終端。傳統的手機制造商僅僅是硬件設備生產和銷售商。蘋果公司顛覆了這種傳統的銷售模式，以客戶價值為主張，在硬件基礎上，融入軟件和服務，通過iTunes、iBook、Apple Music、Apple Pay、Apple Care等平臺為消費者提供應用軟件、圖書、音樂、支付、健康等內容和服務，目前基于網絡平臺的服務收入已超過總收入的11％，且2016年收入增幅達22％，成為公司增長最快的業務。

　　對汽車行業來講，無人駕駛將使基于使用場景的增值服務日益重要。一方面，相較于汽車本身，基于系統平臺的自動駕駛內容和服務將成為汽車企業重要的收入來源；另一方面，針對娛樂、健康等附加服務的持續研發也將是業內企業獲取差異化競爭優勢的不竭源泉。

　　價值重心：從整車集成制造轉變為系統化的出行服務方案

　　隨著汽車產品定位的轉變，緊隨其后發生變化的將是汽車產業的價值重心。

　　傳統的汽車生態系統以主機廠為核心，物理形態的汽車是獲取消費者的價值重心，因此主機廠將產業鏈優勢視作核心競爭力，降低成本、提升產品品質是業內競爭的關鍵成功因素。在這一模式的分工下，經銷商通常是直接接觸消費者的主要渠道，主機廠與消費者的溝通存在時滯，產品改進革新的進程相對較慢。

　　自動駕駛生態系統以消費者為核心，直接控制終端接觸點并收集用戶體驗需求和數據，是新業態下的價值重心所在。而業內競爭的參與者也不再僅僅是主機廠，還包括系統平臺提供商、軟硬件供應商（感應識別、路徑規劃、綜合決策、動作執行、車聯網等）以及互聯網業務服務商（共享出行、電子商務等）。關鍵成功因素和競爭對手的改變，對傳統主機廠提出了新的要求。

　　傳統汽車制造企業將產能和硬件系統的集成能力作為核心競爭力。通過自建高度自動化的產線和高度集成的供應鏈，打造能力優勢。從過去的數據來看，主機廠在整車集成上進行了大量的投入。比如一條30萬產能的產線，投入額近50億元，涵蓋了具備鋁件生產能力、采用自動機械臂輸送的沖壓車間，采用激光焊、激光釬焊、等離子釬焊工藝、中頻焊接等先進技術和高科技機器人的焊裝車間，綜合了機器人面漆噴涂室等先進工藝的涂裝車間，以及布局立體的總裝車間。

　　但在未來，軟件開發和集成、出行服務、消費者數據獲取和分析將成為核心競爭力。根源在于主機廠身份從制造商向服務商的轉變。在自動駕駛變革的大背景下，堅持制造為核心的主機廠，可能一不小心淪為利潤微薄的硬件提供商。自動駕駛打開了直面終端消費者的渠道，數據則架起了兩者間直接對話的橋梁。我們認為，數據是兵家必爭之地。要傳統主機廠完全放棄自主研發，轉而使用開放平臺的可能性并不大。實際上，到現在為止，已經有多家主機廠宣布進軍自動駕駛領域，并開始相應的自主研發，長安（000625.SZ）、東風（600006.SH/00489.HK）、吉利（00175.HK）等主機廠都已經有測試車上路。其中，長安已于2016年完成了國內首次長距離自動駕駛測試，歷經近2000公里。不論是主機廠，還是互聯網企業、零部件企業，失去對數據的掌控就意味著失去了行業話語權。對任何有進取心的業內企業來講，這一代價都是難以承受的。

　　但遺憾的是，歷史的大勢告訴我們，圍繞數據這場競爭的勝出者名額將十分有限。在自動駕駛的大潮中，企業必須找準自身定位，并快速展開行之有效的戰略行動，力爭在殘酷的排位賽中奠定未來的競爭基礎。

　　商業模式：輕資產運營將日益普遍

　　在產品定位和價值重心轉變之后，傳統汽車企業勢必將重新定義和塑造自身的商業模式。自動駕駛技術弱化了駕駛者在購車決策中的核心地位。過往各大主機廠所強調的駕駛操控體驗，包括擋位、剎車、加速等功能不再那么重要。汽車產業的目標客戶群被擴大了數倍（老年人、未成年人、殘障人士），任何具有汽車出行服務需求的終端消費者都將成為自動駕駛時代購買汽車的決策者和營銷對象。

　　汽車產業不再是單純以產品銷售為主導的傳統制造業，而將成為以乘坐體驗為核心的服務導向型行業。傳統汽車產業以產品的一次性銷售收入為主要獲利來源，這驅使企業不斷優化汽車的硬件性能、針對駕駛者的需求不斷推陳出新。在這種商業模式下，行業以主機廠為主導，向下延伸出不同層級的零部件制造商，從而構成完整的行業價值鏈條。

　　在自動駕駛時代，終端消費者未必需要擁有汽車，行業商業模式轉變為以每次出行服務的里程數，以及在途中所使用的服務項目來計費。消費者每一次的服務體驗將影響下一次的出行選擇，產業的收費模式將從過往的低頻率、高單價消費轉變為高頻率、低單價消費。業內企業不再僅以產品硬件的推陳出新來滿足消費者需求，而是要在既有的軟件服務平臺上不斷優化內容、最大化提升用戶出行的服務體驗，圍繞用戶全旅程的體驗來設計和改善服務內容，形成動態的、可持續的業務閉環。

　　面對消費者群體以及商業模式的轉變，自動駕駛時代汽車行業整體競爭格局也將不斷地向外拓展。我們預期到2020年，整個大自動駕駛行業的生態系統將囊括零售商、出行服務平臺、軟件服務供應商、主機廠、零部件廠商、車載服務系統開發商（包括導航、高精度地圖、娛樂平臺、辦公服務等）等。這也意味著過往主導行業的主機廠商將僅占據產業生態圈的一小部分，并將面臨來自谷歌、百度、蘋果等行業外競爭對手的嚴峻挑戰。

　　自動駕駛技術使得汽車成為各種互聯網應用服務的智能載體，由于互聯網行業具有“贏家通吃”的特質，早期進入者可以通過開發操作系統、制定各種技術標準，打造自己主導的產業生態系統。基于這一邏輯，現階段尚未成熟的自動駕駛領域，成為互聯網巨頭們虎視眈眈的業務拓展領域。事實上，蘋果在2013年-2015年對于出行產品研發的投入高達47億美元，超越了同期全球主要14家汽車企業的研發費用總和。外來者不僅加速了自動駕駛技術的競賽，更明確傳達了未來行業將以服務為主戰場的明確信號。科爾尼管理咨詢公司認為，傳統汽車企業需要思考的是如何加快研發進度，以占領技術競賽的制高點，從而在未來10年到20年間必將迎來的行業新一輪洗牌中占據主導地位。

　　此外，基于大自動駕駛生態系統的廣度，專業化和精細化分工也將成為行業必然的走向。隨著整車外觀、性能、硬件重要性的下降，未來的汽車制造將走向大規模集成生產，制造商以自動化的產線、標準的汽車硬件規格以及大規模生產來壓低成本。另一方面，以單次出行為收費基礎的商業模式將使出行服務平臺通過針對客戶價值訴求的定制化服務來競爭，品牌服務商的出現成為可能。此外，互聯網巨頭憑借資本規模和技術優勢，極有可能演進為數字化平臺開發商，并提供差異化服務。事實上，這樣的行業演進并非初次發生，以消費電子為例：類比汽車生產制造商，富士康憑借精密機械的規模化生產優勢，以及零件產品線的完整覆蓋成為消費電子集成制造的領頭羊；類比品牌出行服務商，戴爾和惠普憑借消費者洞察及品牌營銷優勢，成為PC品牌的代表；類比系統服務提供商，蘋果電腦憑借iOS平臺的先進技術及應用，顛覆了手機行業的格局，并以先發優勢取得行業主導權，至今仍然是消費電子行業系統化服務的龍頭企業。

　　自動駕駛時代的三種企業

　　自動駕駛解鎖了行業競爭業態，并將衍生出三種類型的競爭企業捉對廝殺：

　　第一類是汽車生產制造商：通過完整的生產制造工藝為其他兩類企業提供整車制造服務，核心競爭優勢是大規模標準化生產的集約成本優勢，換而言之，它們是自動駕駛時代的汽車代工商。當前看，麥格納由于對自動駕駛技術的積極布局及制造專長，可以稱之為這一模式的代表企業。

　　第二類當屬品牌出行服務商，它們通過車聯網、人工智能等技術支持，規劃最佳行進路線，并開展共享出行業務實時響應用車需求。當前，通用汽車已在此領域積極布局，與Lyft結成戰略合作伙伴，通過消費者洞察為出行服務運營建立戰略儲備。

　　第三類為系統服務提供商，它們通過安裝顯示終端掌握車載服務入口，開發操作平臺滿足乘客多媒體服務需求，并且在后臺掌握大量數據，包括用戶行蹤、出行習慣、實時位置、車載服務使用偏好等。在操作平臺、行業標準方面取得先發優勢，占據行業競爭的制高點。目前，許多汽車主機廠與互聯網企業正通過戰略合作關系爭搶這一制高點，具有代表性的案例包括長安汽車與百度在2016年中簽訂智慧汽車戰略合作協議，長安汽車提供終端用戶數據反饋，百度則為長安旗下車款提供CarLife互聯方案、MyCar車輛私有云以及CoDriver人機交互解決方案，雙方共同優化系統服務。

　　企業必須在戰略愿景的制定階段就在這三類企業中做出選擇。不同的戰略選擇意味著企業的內部組織模式也將隨之調整。例如，汽車生產制造企業需要聚焦于大規模的產品制造工藝，制定標準化的產品規格，縮減研發團隊規模；品牌出行服務商則將重心聚焦于客戶服務體驗及車隊管理，甚至發展以單趟出行為基礎的保險增值服務，強化營銷以及運營管理；系統服務提供商則關注技術平臺的開發，建立技術標準以拉高競爭壁壘。

　　自動駕駛是汽車行業不可逆轉的發展趨勢，產品定位、產業價值重心以及商業模式的變化，要求無論是緊守防線的傳統汽車企業還是虎視眈眈的外部互聯網企業都需要重新思考自身的價值定位和戰略發展。無論企業將來是定位為單一的汽車生產制造商、專業的品牌出行服務商還是掌控全局的系統服務提供商，最核心的競爭價值點絕不是盲目進行技術升級的“軍備競賽”，而是抓住消費者日益升級的、建立在不同場景之上的使用需求。