一個重新貼近客戶的科技巨頭正在擴張數據中心，將自己的未來押注在云計算上，同時學習重新變得靈活。

　　很長一段時間以來，米格爾·德伊卡薩（Miguel de Icaza）和納特·弗里德曼（Nat Friedman）被科技圈認為是反叛者。他們是開源運動的兩大擁護者。在1990年代，開源無異于異端邪說。像Adobe和微軟這樣的公司都是自主研發軟件，用收縮膜將其包裝，然后出貨對外出售。可以說，與其它軟件開發商共享自己的專有代碼等同于可口可樂將其飲料的配方公諸于眾。任何一個理智的高管都不會考慮那么做。

　　然而，德伊卡薩和弗里德曼認為，獨自研發的科技公司們制約了軟件的潛力。在他們看來，借助整個開發者社區的機體智慧，像微軟Windows和IE瀏覽器這樣的流行程序可獲得巨大的提升。1997年，在沒能說服微軟放開其對代碼的緊密控制之后，當時還是卑微實習生的弗里德曼和失業中的德伊卡薩開始著手開發大膽的軟件——摒棄微軟的那種“搖錢樹”商業模式的軟件。

　　如今，38歲的弗里德曼和43歲的德伊卡薩分別是舊金山公司Xamarin的CEO和首席技術官。這兩位聯合創始人于2011年創立Xamarin，其使命是改善日益流行的移動設備軟件的開發。Xamarin打造的工具讓開發者能夠使用共享代碼庫來為蘋果、谷歌和微軟打造的移動操作系統打造“原生”應用程序。換言之，Xamarin可謂專有軟飲料世界中的SodaStream。

　　還有一點：它為微軟所有。微軟2月份將Xamarin收歸門下，據稱收購金額為5億美元。德伊卡薩和弗里德曼如今成了微軟的雇員。該曾經遠離開源運動的公司如今擁有了一樣可為蘋果和谷歌產品開發應用的工具。

　　“對我們來說，這很難以置信。”弗里德曼在Xamarin的總部會議室中說道，“很長一段時間以來，微軟一直反對開源。而現在，可以說在大型科技公司當中，微軟正走在開源運動的前頭。這是巨大的轉變。”

　　近年的困境

　　轉變的確很大。多年以來，該科技巨頭一直聲名遠揚。該由比爾·蓋茨（Bill Gates）和保羅·艾倫（Paul Allen）共同打造的巨頭曾因壟斷網絡瀏覽器而招致聯邦反壟斷訴訟。這家PC系統廠商曾與市場脫節，在2000年代末期的蘋果電視廣告中被喜劇演員諷刺太呆板固執。它曾經的CEO史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）行事笨拙。評論家也曾嘲笑這家有41年歷史的公司的企業文化太過封閉，一點都不酷。員工們也曾為白白浪費自己的潛力而感到遺憾。

　　它的投資者也很不高興。2000年鮑爾默接替蓋茨出任CEO時，微軟的市值約為6000億美元，為全球市值最高的公司。而在鮑爾默2013年8月宣布將在一年內離任時，微軟的市值已經嚴重萎縮到只有2700億美元。

　　在統治軟件領域（科技行業史上無可匹敵的統治）數十年后，微軟在眾人看來已經陷入了持續衰退的境地。該公司能夠在21世紀領跑新興軟件領域的想法是荒謬可笑的。評論家甚至覺得微軟無法向前走出一步。

　　開始改變

　　然而，在鮑爾默離開后，有趣的事情發生了：微軟開始改變。2013年，依照鮑爾默所說的“一個微軟”（One Microsoft）計劃，它對核心業務進行重大重組，戰略性地根據職能而非產品來調整不同的部門。2014年，微軟董事會任命了鮑爾默的接替者：48歲的薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）。納德拉此前是微軟新成立的云與企業工程部門的主管。

　　在出任CEO后，納德拉大大加速了鮑爾默執掌時啟動的轉型工作。他將微軟眾多處于下滑的傳統業務的資源調配到云計算——競爭對手亞馬遜主導的一個快速增長的領域，但仍處于初期發展階段，且規模足夠巨大，有潛力改變微軟的命運。他提拔了數位與他一樣希望微軟變得更具協作性和更有探索精神的高管，同時解雇了沒有這一愿景的人員。他還促請麾下的新領導者親自飛往硅谷，以吸收公司長久以來所忽視的創業文化。

　　如今的微軟讓人覺得有些興奮——讓人感覺它正在重新興盛起來。該公司的股價最近曾達到52美元，為16年以來的新高。在今年的財富500強排行榜上，它位居第25位，創公司迄今為止的最高排位。該全球最大的軟件公司已經著手解決自身的問題，這一努力如今終于取得成效。

　　轉型風險

　　不過，微軟也在高空走鋼絲，面臨著不小的風險。它讓在處理過去的一些錯誤，比如以72億美元收購諾基亞陷入衰退的手機業務。它將繼續裁減成千上萬的員工。與此同時，摩根士丹利跟蹤主流美國軟件公司的分析師凱斯·維斯（Keith Weiss）指出，云計算這一微軟選擇大舉押注的業務競爭異常激烈，而且可能會蠶食仍能為其帶來巨大收入的傳統業務。

　　“你正從一個擁有高粘性用戶群的高利潤業務轉向一個有強大競爭對手和較少高粘性用戶的低利潤業務。”他說，“你不只是在與亞馬遜和谷歌競爭，還在開放你的‘封閉花園’。你的客戶曾經需要從你那里購買服務；而如今，你在打造一個開放平臺，他們因而不必使用你的服務。”

　　不過，對于微軟來說，云計算仍是它彌補所錯失的諸多機遇的一個機會。“這是十來年以來，微軟第一次在一個重要的長期趨勢中走在行業前沿。”維斯指出，“他們先后錯過了搜索、瀏覽器和移動市場。公共云是他們走在前頭的一個領域，那是一個可能要比所有其它領域加起來還要重大的大領域。”

　　為了確保這一次不被拋在身后，微軟正在進行激進而快速的變革。該曾經的軟件行業惡霸正在重塑成為一家具有協作性的客戶友好型服務提供商。真正的問題在于，該科技巨頭能否足夠快速地進行變革，從而在其傳統業務拖累它之前利用好下一重大增長引擎？

　　新C&E部門主管

　　納德拉作為CEO的早期決策之一是，確定接替來領導云與企業工程部門（C&E）的人選。該規模達到250億美元的部門負責處理微軟及其企業客戶所依靠的后端技術，因而該決策絕非小事。微軟龐大的消費硬件和軟件業務基本上要么陷入停滯，要么處于下滑。該公司認為，其企業產品組合，尤其是云計算產品，是將會連接公司其余產品與服務的樞紐。

　　“不會有某一種設備控制我們。”在被問到云在公司整體戰略的角色時，納德拉如是談起技術的未來，“我們將會有越來越多的計算設備——手腕上的設備，眼睛上的設備，口袋中的設備，大屏幕，小屏幕，傳感器。我們希望我們使用的每一樣計算設備都能帶來智能化體驗。這一切成為可能，只因云能夠帶來那種移動性。”

　　2014年3月，納德拉任命效力微軟17年的斯科特·格思里（Scott Guthrie）為云與企業工程部門主管。41歲的格思里曾領導季度增幅達三位數的Azure云業務。在微軟供職初期，他幫助打造了ASP.NET，該架構可讓開發者開發出動態的網絡應用程序和服務。他還是有名的開源軟件擁護者。

　　我第一次見到格思里是在3月末，當時微軟在舊金山的莫斯康展覽中心舉行Build開發者大會。期間，格思里在附近的運動酒吧中招呼微軟所說的“地區總監”——支持微軟產品的獨立專業人員（用行話來說，就是“傳道者”）。 格思里當時身穿其標志性的紅色Polo衫。一如他掌管的業務，他是一位安靜的巨人。他總是溫和有禮，他說話時帶有一種溫和的中低音腔調，基本上不會像普通高管那樣說諸如“最佳選擇”、“模板”和“影響力”的陳詞濫調。

　　在長期的微軟熱衷者當中，格思里可謂搖滾明顯。

　　他在大會上面對近5000名軟件開發者、合作伙伴和媒體發表了90分鐘的演講。當他公布一則有關Xamarin的消息時，演講來到了高潮：在完成該筆收購10天后，微軟將在其流行軟件開發應用程序Visual Studio中免費提供該創業公司的技術。這引發了現場的一片歡呼。

　　貼近客戶

　　之后，我在后臺對格思里進行了采訪。他說，相比5年前納德拉叫他領導Azure業務時，人們對微軟的態度已經有了180度的轉變。格思里曾花費一個月的時間拜訪公司的企業客戶，聆聽他們的反饋。他并不喜歡聽到那些反饋。“有些問題是顯而易見的，”他說，“我們沒有做出非常貼近客戶需求的產品。我們的技術很好，但并沒能幫助解決客戶的問題。”

　　那格思里的解決方案是？舉行外出會議，迫使他的團隊親自使用Azure。“所有的高級經理和架構師都要帶上他們的筆記本電腦，我們要在兩天內重頭開始開發一款應用。”他說。那些高管坐在酒店的宴會廳，花了兩天時間像客戶那樣去嘗試注冊、開發和部署Azure云應用程序。“整個流程完全就是災難。”格思里說道。

　　部分經理都不知道如何去注冊使用。那些希望從支持文件獲得幫助的人也發現，那些文件已然過時。其它的功能特性也沒什么用。“到第二天結束，我們寫下了解決這一問題所需要做的一切事項——整整100項——并制定了計劃。”格思里說，“在接下來的一年里我們一直在重新開發Azure。這很有意思，因為人們看到了它的進步，人們能夠感受到那種能量。”

　　那種興奮感，我在對數十名微軟現有雇員和前雇員、其合作伙伴、客戶及外部觀察家的采訪中也反復感覺得到。你會明顯感覺到，微軟正在重新打造出色的技術，而不只是向客戶推銷產品。

　　微軟北美區總裁賈德森·阿托夫（Judson Althoff）如是回憶起他2013年加入公司后最早的一些出差，“那些客戶會說，‘我們不覺得你們現在在微軟開發的技術會成為技術的未來。我們越來越少地使用你們的產品了，你們日益老化的技術產品卻越來越貴。千禧一代并不想到微軟工作，也不想使用它的產品。作為一家追逐數字變革的公司，我們也不會大舉押注它的產品——我們并不認為微軟能夠帶來幫助。’”

　　如今則不再是那樣了。豐田北美區首席信息官、豐田旗下新數據服務公司Toyota Connected CEO扎克·希克斯（Zack Hicks）表示，相比幾年前，現在他與微軟的關系已經截然不同了。“有時候，我們在跟硅谷的創業公司合作時——特別是在它們有充裕的融資時——它們往往表現得狂妄自大。”他說，“而微軟，我則覺得它是一位謙遜且愿意積極協作的合作伙伴。”

　　內部氛圍活躍

　　我拜訪微軟位于雷德曼郊區的總部園區時，正值該公司公布其2016財年第三季度的財報。那些業績數據并不理想。205億美元的季度營收相比去年同期減少超過10億美元，主要因為Windows消費授權許可業務持續下滑。云業務的增長也慢于預期。受此影響，微軟的股價在盤后交易大跌5%。

　　盡管財報黯淡，微軟總部的氛圍依然活躍。不少員工都拿著Surface平板電腦在辦公室外面的草地上活動。留在內部的員工也分散在各個富有色彩的協作空間——微軟近期改造總部眾多舊建筑的計劃產物之一。

　　在一個周三早上，我跟著微軟高管出席了19號建筑會議室的一個“支柱”會議——每周一次的1小時會議，旨在深入探討公司的一個重點領域。這周的會議有關微軟的企業移動性產品套裝——讓企業客戶在辦公室以外使用手機、平板電腦和筆記本的技術。

　　該會議沒宣布開始便開始了，開始了10分鐘我才意識過來。會議室中的26個人都在埋頭翻閱一份含有各種數據和分析的文件。

　　以共同翻閱文件開始會議的公司并不多。很長一段時間以來，微軟也沒有那么做。與會的高管喬伊·奇克（Joy Chik）表示，這表明，在作出有關產品修補或者功能方面的決策時，公司在花更多的時間去利用數據去做產品修補或者功能方面的決策，而非利用頭銜和人格力量。

　　對失敗的態度轉變

　　目前領導移動設備管理技術工程團隊的奇克還說，“以往，我們過了幾個月甚至幾年才愿意承認失敗。而現在我們會說，‘那是行不通的，’預示我們作出改變。但改變非常困難。你要如何快速學習，快速失敗呢？你要如何改變原來的文化使得人們不會因為失敗而受到處罰呢？我們并不鼓勵失敗，我們更多的是鼓勵從失敗中吸取教訓。”

　　通過擁抱“失敗”一詞，微軟員工似乎不再像以往那樣備受失敗束縛了。如今的微軟已經變得更有探索冒險精神了。它的員工為公司在歷史中的角色感到驕傲，且受到了一個對于有潛力的想法更加寬容的環境的鼓舞。盡管他們并不確信微軟的轉變要完全歸功于納德拉，但他們都一致認為是該CEO及其團隊加速了公司的轉變進程。

　　“這里有很多非常聰明的人。”效力微軟15年的Office 365客戶應用程序產品團隊主管柯克·克尼格斯保爾（Kirk Koenigsbauer）指出，“但他們是什么時候真正覺得充滿力量的呢？很不可思議的是，他們的創造力終于得到釋放了。我的確覺得公司已經做好了進行重大改變的準備。納德拉打開了那扇門。”

　　重新定義使命

　　如今，微軟需要做的就是穿過這扇門。該公司還需要做很多事情來向投資者證明，它能夠足夠快速地前行，具有足夠的沖勁，并最終能夠找到當前巨大但日漸衰弱的收入流的替代者。微軟還必須讓擔心不受正積極擁抱企業技術的公司重視的消費者部門員工確信，它仍能夠在消費級產品上進行創新。它必須證明贏得云市場會有利于它爭奪其它的新興市場，不管是機器學習，還是物聯網，亦或是別的技術。

　　就目前而言，微軟顯然已經重新定義它將計算機推向每一人的最初使命。經過失落的十年后，該公司正開始重新找回自我。“并不是說‘我們進行了一些文化變革，就已經完事了。’”納德拉說道，“這必須要持續去做。這并非將會完滿的旅程，而是一段我希望能夠讓我們每個人都能變得更好的旅程。”

　　Xamarin的CEO弗里德曼的看法則略有不同。他說，微軟正在復興，這正幫助它回想起當初讓它變得無比強大的那些因素。“比起5年或10年前，大公司已經變得要令人興奮得多了。”他說道，“它們已經學會靈活行動，已經學會革新，已經學會重視客戶的需求。在很多方面，最好的一些大公司已經掌握了創業公司的訣竅。”

　　微軟歷經困苦才獲得教訓。要重新強大起來，它得將那些教訓銘記于心。