在這種情況下，運營商" title="運營商">運營商如何設計內部資源和人員的流動，如何在保證企業盈利能力的同時構建持續的創新能力，就成為了一個重要的課題。

四類內部資源劃分

正如在數碼相機出現之前，膠片相機市場的核心競爭力就是成像的質量、成本高低等，而數碼相機的出現卻讓從前一次旅游幾十張乃至上百張照片的消費量變成了動輒上千張，像素高低、內存大小、便攜性等因素便成為了相機行業新的核心競爭力。

圖  適應產業核心競爭力變化的資源流向建議

在電信行業，以上規則同樣適用，而要充分掌握這種規則，首先需要對行業內現有資源進行合理劃分。根據電信行業特征，可將其內部資源分成四類，第一種是創新程度高，熟悉互聯網、媒體等相關行業規則，并具備產業創新能力的資源，堪稱“稀缺資源”；第二類是具有改良性創新能力、豐富的電信行業產品和業務開發能力以及一定的互聯網與電信行業連接能力的資源；第三類則是熟悉電信行業的項目操作流程，具備很強的網絡建設和運營、網絡保障及網絡優化能力的資源，這類資源能夠規模化地借助營銷手段和渠道幫助企業快速銷售產品，并運營和管理電信項目，是運營商內部資源的最核心部分；第四類資源屬于通用性的企業支撐資源，如財務、人事管理等，是運營商較成熟的資源組成部分。

“第一類資源”危機出現

在“膠片相機時代”，第三類和第四類資源是運營商的關注重點，因為在這個時期，網絡質量、網絡覆蓋等關鍵詞是客戶選擇運營商的標準，即運營商的核心競爭力所在。這就需要具有豐富運維經驗、熟悉高度標準化流程、可嚴格控制產品質量的第三類資源的保障。此外，在這一階段運營商對第二類資源也存在需求，因為運營商已經意識到其核心競爭力在緩慢地遷移，行業內必須開展改良型的創新。而第二類資源既有運營經驗又具備創新能力，非常適宜投入開展改良創新工作。現在運營商成立的業務拓展部門、電信研究院以及各類的產品創新中心等，正是這一思路的具體體現。

進入“數碼相機時代”后，互聯網企業的加入改變了電信行業的核心競爭力所在。原來的同質性產品逐步變成了外圍，并不再成為企業的競爭優勢，此時這類產品的任何質量降低都會給企業帶來巨大損失。

在這種情況下，第一類資源突然變得極為稀缺而緊迫，運營商如果不能迅速解決這類資源短缺的問題，短期內將面臨巨大危機。以Nokia為例，其最初的核心定位是“Connecting People”，即通過最好用的方式實現與客戶的溝通，憑借這一傳統核心競爭力Nokia曾經在市場上呼風喚雨。然而，其內涵隨著行業競爭者的加入不斷變化，從“長待機時間”、“易用的用戶界面”、“時髦的配件”、“彩色屏幕”、“照相功能”到“視頻游戲與下載”，原先的核心競爭力不斷被更新為外圍。

Nokia一直希望用第二種資源來解決對第一種資源短缺的問題，并通過改良性的創新不斷去嘗試。結果，像龍卷風一樣被改變的市場格局讓它不得不通過棲身Microsoft的方式來獲取第一種資源，繼續參與游戲。

內外結合獲取資源

運營商的資源需求清楚了，那么這些資源該怎樣獲取呢？筆者認為有兩種可能的方式，一種是借助內部力量，另外一種是借助外力。

在產業發生革命性變化的情況下，單純通過發掘自身能力來完善第一類資源的愿望是良好的，但實現起來卻是困難的。運營商甚至可能像Nokia一樣，因為過于自信而喪失主動尋求變化的時機。

在筆者看來，第一類資源必須由兩類來源構成，第一是通過外部獲取那些運營商所不了解的觀念、方法、產品和模式等（如圖中流向1），這種外部獲取手段可以有多種，如并購、合資或是緊密合作；第二部分是讓第二類資源反向流入（如圖中流向2），即將電信行業的產品、業務開發人員投入到新業務領域的創新工作中去。

一方面，這有利于解決單純互聯網產品的盈利模式、可靠運維等問題；另一方面，運營商可以通過培訓第三類資源后補充由第二類資源流入第一類后騰出來的空缺（如圖中流向3），而第三類資源對運營商的產品非常熟悉，只需培養好其相應的產品開發意識便可勝任。

這種產品正向流動、人力資源反向流動的方式，在實現運營商產品業務不斷創新的同時，也使人員隨之成長而不會被輕易淘汰。由此，運營商在實現對核心競爭力遷移、適應的同時，便最大程度地利用了內部資源。